当当网创始人李国庆：虎落平阳？我起码当过虎

“作为企业家，尽管企业没了，家也没了，但心气还在，手段不老，大不了重新开始”。

离开当当后，李国庆创立了响珰珰电商，直播做酒水，仅用了两年时间就做到抖音酒水类头部达人。

他是怎么做到的？

面对如今的市场环境，年轻人还有创业的机会吗？

对于职场中的“95后”和“00后”，之前的管理文化还能发挥作用吗？企业家应该如何激励他们？

针对这些问题，近日我们采访了李国庆。他说，“过去是圈着流量、圈着销售额就行，今天不行了，你得圈来利润。”

“现在‘00后’不吃以前威胁式管理那套了，得正向激励”。

以下是采访内容精编，希望对你有所启发。

口述：李国庆当当网创始人

采访：孙允广正和岛内容总监、微信主编

编辑：米丽萍

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

“我很佩服刘强东”

孙允广：

您是中国第一代互联网的创业人，见证了中国商业社会的崛起。您是北京人，大学的时候创业就敢亏150万，是因为家庭条件太好，有这个底气吗？

李国庆：

没有，我家也就是普通家庭，但胆大是真的。

当时我主编了一套丛书，拿到了书商的20万套包销合同，对方还承诺预付5%的定金，我们想着先印10万套，结果人家只付了1.5万套书的尾款，剩下的书因为滞销不要了。最后算下来，我欠印刷厂、造纸厂、装订厂的钱一共有150万。

有人说你赶紧告他，1986年欠20万那都是大事，但我没有去告他，就自己背着这个债往前走。

其他的书商、朋友说你出国吧，那时候有出国热，说你这一辈子也还不上这150万了，保守算相当于现在的6000万。

我确实想一走了之，但那些印刷厂给我印都是出版社的副社长、出版部主任跟他们联系的，我当时承包了一个事业单位的机构，要是我走了，这个事业单位的机构就被坑了。所以想来想去就不走了，看能不能把这150万还上。

我爸妈也很支持我，1987年拿出他们的全部积蓄5000元，要不然揭不开锅了。

后来您抓住网上书店的机遇，创立了当当网，其中最精彩的一战是大战亚马逊。当年大部分人对外资很认同，觉得他们代表了一种更先进的商业模式，您当年是怎么打赢他们的？

亚马逊本来想收购我们，2003、2004年我们的销售额是1.5亿，它给我们的价是10亿美金，他们志在必得。

当年亚马逊所到之处都打赢了，用了一年就把英国图书电商打残了，后来到德国、法国、日本、韩国，无一例外，当我不卖之后，他威胁我们说，你要不卖就跟你们打价格战。

但我觉得，你卖英文书行，到中文书市场不一定；而且中国的电商还不成熟，占它全球销售的1%都不到，作为跨国公司他们的决策链条也很漫长。

当时价格战真是到了空前惨烈的地步，亚马逊每晚从当当网利用爬虫技术选出10万种图书，然后让每本书的价格比当当低1元、1毛或者10%。

我下令当当反击，经过双方一个月的比较调价后，价格从七五折降到六五折，甚至五折。我在各种会议中披露此情形，国内民营书店率先被震惊到，出版社也是一片哗然。

我借此告诫出版社亚马逊的野心，同时我积极奔走中国出版协会、中国书刊发行业协会等相关部门，用《反不正当竞争法》要求出版社对不正当竞争的网站断货。最终，亚马逊图书在中国赔了10亿美金，灰溜溜地退出了中国市场。

当年您是很有魄力的，亚马逊之后，又大战淘宝和京东，但后期却错过了几次战略性机会，为什么？

当年当当在图书上遥遥领先，图书也是最适合做网络销售的。在当当做百货的探索上，我是三进三败，十年烧了10个亿，曾经也有销售过千亿的时候，但是没有把百货留住，错过了黄金时间。

现在来复盘，最大的问题是上市把我害了，一派比较激进，认为你应该亏损发展百货，另一派认为你已经是上市公司了，应该追求盈利。

希望我亏损扩张百货的基金代表们并不知道那时候我的对手京东、亚马逊（中国）它们是巨亏，京东有过一年亏80亿，连续亏了5年，我一年亏2个亿他们就嗷嗷叫了。

在这种情况下我需要不断融资，当年我上市拿到手里的3亿美金是不够亏的，还可能连图书都保不住，所以最后坚决捍卫图书，百货就错过了。

那时候其实融资条件很好，但当当没有做，是一个非常大的失误。

我们也遇到过愿意给我们加持的资本，如果做成，中国的百货可能就是天猫、京东、当当三驾马车了，就没有唯品会，也没有后面的一号店了。

当时您内心的心态是怎么转变的，因为从很有胆量到变得谨小慎微？

我们的董事会是一帮谨慎派，他们是传统的思维，我的投资人和前妻俞渝也是高度谨慎派，所以没有按照我自己的决定，我是一直不甘心的。

当当的用户数是巨大的，我第二次进军百货的时候，服装就是京东销售额的一半，婴童用品还超过京东，我有自己的优势品类，京东就是数码巨大，它在扩张数码之外的百货品类时也是困难重重，可是我赔的那一年也就赔了2个亿，离80亿很远，就被叫停了。

您今天怎么看刘强东？

我觉得他胆大、有魄力，农村出身创业。当时京东已经年销售额上千亿元，但那时候刘强东搞自建物流花了大量资金，又恰逢金融危机，找不到投资人投钱进来，亏损严重，刘强东一夜急白了头。

那时候他账上的钱都快付不出来工资了，我甚至在微博上公开发声：“老刘，赶紧成立突击融资小组，别让电商一家独大啊！”

结果两个月后，俄罗斯资本巨鳄DST投了5亿美金，他就活了。

不要找不着工作才去创业

您的创业从开始就跟图书打交道，离开当当后为什么选择了直播做酒水？

创业以来我始终没有放弃图书，现在我依然在布局图书。在2022年4月23日，我们做了一场图书专场直播，但是销售额连30万元都不到。像图书这样的品类毛利率很低，很难养活一个团队，比较适合个人试水。

很多人问我为什么起步就选择竞争激烈的酒水类目。其实，我有以下几点考量：

第一，选择有门槛的赛道。

选择创业方向，最好要找到绝对蓝海。但同时，我觉得这个赛道也得有进入门槛，比如酒水这个赛道对供应链要求比较高，这样才能发挥我谈判、选品的优势。

第二，可获利性。

有的品类是低利润率的，有的是高利润率的，所以选择非常重要。你选择的品类盈亏临界点在哪里？销售规模能到多少？是靠降低成本、提高售价盈利还是靠收会员费来盈利？这是不同商业模式需要回答的问题，而选择什么商业模式的智慧也就在于此。

第三，分析粉丝画像。

在我的上一次创业中，我的粉丝主要是男性中产和白领。

对这些人而言，酒水需求显然更大，而白酒在国内比红酒赛道更大。所以我的目标就是把真正性价比高的优质白酒产品和品牌帮粉丝挖掘出来，再运用我的谈判选品优势，实现和粉丝共赢。

我们做的是价性比，性价比是说我们的性能提高，价格再提高一点儿，在今后十年这个经济低增长时代，价性比就是性能提高，价格还得降低点。

日本这十年就是这么卷出来的，你看餐饮服务越来越好，却没有因此提高价格，优衣库也是，价性比能赢得更多的大众消费群体。

您这么一讲，我想对很多企业家信心上有鼓励，因为大家现在觉得压力是非常大的。

薄利多销。

三年疫情尤其是餐饮业受到了重创，但你别学航空公司，想一年把三年赔的赚回来，这样才能打造百年老店，人家是垄断企业我们比不了。

我也遇到一些餐饮不像话，上海一些老品牌店我上个月去价格比疫情前涨了三倍。当然这个商业地产商也需要反思，把房租赶紧降下来，如果商业地产每年的汰换率超过30%，那这个购物中心就极不健康。

您觉得现在做企业跟您当时创业是更难了，还是有更多的机会？

肯定更难了，这一点毋庸置疑。十年前，我们赶上了中国经济的高速增长，连续多年8.5%的增速，所以我们要求企业的增长必须是24%，16%的增长都不算什么，可以说创业创富的成功机会非常大。

在新的十年中，如果我们的经济增长是5%，那创业的成功率就难了一倍，但是仍然有很大的空间。

过去我们产生了2亿很有购买能力的人，他们的消费还在升级，再有钱的人可能也会穿一件优衣库的打底衫，但是他的外套不可能穿优衣库，每个人的消费行为，有的升级，有的降级，挺复杂的，但是他们将来生活方式的选择，我们还不知道，这里面机会是很多的。

再加上技术变革，还有全球的情况，中期看挡不住整个走出中国，这是新一代人一个大的空间和机会。

以前我们糊里糊涂、随随便便就挣钱，现在你不卷出高品质、高服务是不行了。

您现在还鼓励年轻人创业吗？年轻人如果创业的话，您会跟他们讲什么呢？

我是鼓励创业派，我甚至都鼓励大学生去创业。但你没有新想法，抄别人的话就别创了。

商学院的教授们研究了创业成功的企业家，发现他们都有天才之想，这个天才之想不是管理能力，而是对用户的洞察力，有哪些用户没有得到满足的需求，你发现了就去干。

比如说银发族经济，他们到底有什么需求，选美大赛可能都是一个大市场呢，类似的有很多。找到新需求了再去创业，这是第一个。

第二个，你别找不着工作才创业。

如果你连一份满意的工作都找不着，那创业比找一份满意的工作难得多。

当然，现在创业跟我们不一样了，别老追求独角兽，稳扎稳打。

现在的资本没有那么大的积极性，过去你说三个店、三十个店没赚着钱，过了三百个店的临界点时就会赚钱，现在你先自己开三十个店能赚着钱，资本才会看你的模型。

过去是圈着流量、圈着销售额就行，今天不行了，你得圈来利润。

对“00后”要正向激励

您怎么看“00后”整顿职场，是“00后”太矫情，还是老一代企业家过时了？

现在“00后”开始进入职场了，那企业文化就得调整，过去的那一套企业文化、“996”等，在新的年代确实不适用了，你的管理方法、管理工具都得服从现代人的理念。

现在的年轻人对“996”、加班加点确实不接受了，连我这个直播带货的公司也是，“95后”“00后”是多干可以，就得多挣，不多挣就不多干，还有多挣也不想加班，这是两个主流。像以前多干不一定拿到奖金的事根本没人干。

过去的管理模式、管理文化一定要调整，要不然抱残守缺，马上“95后”就是主流了。

当然有一些老派管理者认为，现在就业形势不好，我就折磨你，这叫威胁式管理，威胁式管理是带不出有创造性、创新性的团队的。

什么叫威胁激励？领导给下属敬酒，下属不喝，结果被打耳光。

还有一些互联网公司的威胁激励在过去这几年愈演愈烈，一批骨干员工在公司干了十多年，年龄大都在40岁以上，上有老，下有小，然后又有房贷、车贷。

公司知道他们舍不得离开这个平台，舍不得这份工资，于是就折磨他们，甚至把他们打趴在地，还得上去踩几脚。这些都是威胁激励。

这种威胁激励在一定情况下、一定时期内确实能提高劳动生产率。但它的效果不会长久，还可能会使组织后院起火。

今天的“90后”“00后”他们根本不吃威胁激励这一套。你想威胁激励，人家不辞而别。现在的“90后”“炒老板的鱿鱼”非常爽快，一句话人就拜拜了。

另外一方面，我觉得“00后”经过大学到职场四年时间的历练，也会分流，会有20%的人接受传统的一套管理方式，会有绝大多数不接受，他们就找到新型的企业、新型的文化。

没有狼性文化的企业肯定是干不成的，但企业的狼性文化不是体现在时间的延长，也不是体现在过程中有很多指标，而是结果管理。

特别是很多职场模式说不明白的情况下，甚至有冲突的情况下，一句话，结果管理，你就是别来上班都行，你给我拿销售结果。

我看您对程序员的管理也是这样的，可以居家办公。

对，拿结果。现在美国每周可以有两天居家办公，我在当当的时候就提倡居家办公，我要的是效率和效益，要想有效率和效益，你的管理就要鼓励创造性。

现在那些墨守成规、官僚主义的大企业病都贯穿在小企业了，什么日报、周报，整天写些无聊的报告，最后结果忘了，所以这场企业文化的变革还会非常多。

您对激励“00后”，就是调动他们的创造性、事业心和热情，有什么心得和想法？

我不是躺平派，不是说生活变得舒服，是创造躺平的资格。

我也不认为工作是目的，工作是手段，你别躺在水泥地上，当当网创始人李国庆：虎落平阳？我起码当过虎可以躺在地毯上，那也得花钱买个地毯。

现在的“00后”有事业心和进取心，因为他们都是独生子女，对父母有孝心，希望能帮父母点什么，愿意为此给自己找挑战。

同时，他们缺乏安全感和归属感，是比较孤独的。另一方面我们也会觉得他们自私，其实他们是团队交流少，应该多搞搞团建，大家在一起聚餐、出去玩，让他建立小团队的荣誉感，我觉得团队的氛围是很重要的。

我看您无论是现在创业也好，还是过去的一些经历也好，让我想起一句话，管理者要做木匠，而不是医生，医生眼里都是病人，要挑别人的毛病，木匠都是看别人的长处。

当大家都在对“00后”诟病的时候，您发现“00后”身上的闪光点，包括过去的一些人、一些事，都是看他们的长处。

是这样的。20年前甲骨文的创始人埃里森说过，如果你面试一个部下，看他有没有让你欣赏的地方，如果没有，那趁早pass。

这个欣赏不是假的、虚伪的，不是抽象地说“你真好”“你今天真努力”，而是他身上的某个特质，比如他爱唱反调，不是无理取闹，或者他老是突发奇想，做事很严谨，你找到员工身上独特的特质，告诉他，讲出来。

其实带孩子也是，每个孩子的性格都不一样，行为方式不一样，你有欣赏他的地方，他自己就收到鼓舞了，这是正向式的激励。

中国实体书店，何去何从？

您从创业就一直跟书打交道，有丰富的经验。2019年时，我去湖南步步高梅溪湖那个线下书店，当当联合做的，买书跟当当网价格一样。今天的线下书店好像压力都很大，为什么图书业在中国生存这么难呢？

两个方面的原因。一方面，没有当当的时候实体书店业很艰难，主要是书价太低，房租太高。我们的书定价只是港台图书的三分之一，跟欧美比差得更多，可是我们的房租却快持平了，这个成本一直高居不下。

另一方面，图书在全球也遇到了挑战，就是网上太便宜了。我去美国，商学院的院长也跟我说，真不好意思，我现在也形成了在实体店看完书以后，到亚马逊去买。

我去了很多特别好的书店，很想买书，但确实很贵，为什么就不能降下来呢？

我当时就想做试验，当当的是实体店跟网上同价，但是不赚钱，装修费、房租都是商业地产给的，我们拎包入住，但当当书店三年内累计亏损人力成本合计1000万元，主要是房租倒扣居高不下，超市书摊的年平效（指终端卖场一年下来每平方米的效率，年平效＝年度销售业绩／店铺面积）高达2万元。

我也问了其他的实体店，为什么不能跟网上同样的价格，他们说运营成本高，那薄利多销，为什么不能接近，实际上我认为是还没探索出成功的模式。

就算价格不用完全拉平，但是也不应该不打折扣，比如办个会员，就能享受跟当当一样的价格，为什么不可以呢。

像西西弗开在购物中心里面，年销售额十个亿，还能够持平，他们也做了很多努力和探索，应该是一面旗帜了，他们也没敢做到书的价格跟网上持平。

第二，实体书店还迷信大书店，觉得大书店更美妙、更好，但平效就很低，只有国营的新华书店才干得起，他们盖房子都是政府补贴的钱。

第三，实体书店的复合业态还不够，卖咖啡、卖文创没占到销售额的30%。卖咖啡的最好位置应该是一进门就能看到，大家可以打卡，现在很多都是在犄角旮旯腾出一点地卖咖啡，这方面探索还不够。

图书行业这几年发生了非常大的变化，出版社现在生存也很艰难，过去的经验可能也不适用，华与华策划的书，很多书名都是横着的，这样在书架上摆着书名就不会被挡住，这是基于线下书店的模式。但如今，直播间里就只有一本书，模式发生了很大变化。您觉得图书市场未来会发生什么，将来要想生存，该怎么办呢？

我觉得图书有口红效应，是这个行业缺乏人才，缺乏创新。我觉得面对新的“90后”为主的阅读人群，内容上的创新，以及发现新的作家并把他们推出来是出版社要想的问题。现在数字阅读浪潮到来了，怎么抓住这波浪潮，也是要思考的。

华与华他们书的字尽可能大是因为在书架上摆着，现在大家网上购书是主流，那就要思考怎么刺激在网上下单，我们叫文描，图书介绍为什么不配一段短视频来介绍这个书，音频也行，干嘛非要用密密麻麻的文字介绍，这里面要探索的很多。

这些年价格战基本停息，因为格局已定，而创新不够。我觉得将来会涌现出一批新的作家，抓住“90后”“95后”，一部好的作品能带动一个时代。

您今年也60岁了，有资格、有条件躺平，为什么内心会有源源不断的动力呢？

作为企业家、创业者，从创办到管理当当这小20年，我觉得我的人生满意了。

往大了说，我的内心是一个给予者，而不是攫取者，所以我愿意有事干。我一直往前奔，还是愿意做点事，哪怕我今天不做企业，做公益，我也希望做得轰轰烈烈，这是我对自己的追求。

哪怕结果没成功，比如早晚读书没成为第二个当当，那这个过程我也享受了。

当然也要尊重自己的身体状态，我创办当当最难的时候我们几家人陪孩子照样有五个小假期，短则三天、长则七天，每年安排休假，是可以平衡的，不是说不顾生活，就一头扎进去。

另一方面，我现在不管当当了，虽然是大股东也拿不到分红，有人说虎落平阳了，但我起码当过虎。

人生几十年，滚滚红尘，雁过无痕。所有打倒我的，将是我前进的资本。起起落落，都是人生。与其躺平，不如接受现实，继续折腾。

排版

|曹卜化

编辑

|一厘米轮值

主编

|夏昆